第一个要找对细分行业。
这个细分行业一定有几个特点，市场一定要广阔，发病率，替代疗法的竞争力，包括付费意愿，究竟是谁付费，还有付费额，这些是非常重要的，毛利一定要够高，因为你要运营你的品牌和销售，你的毛利不够高是不现实的。所以如果你一个医疗企业公司跑过来跟你说他的毛利只有50%，我劝你就要小心了，或者是自己创业的时候就要小心。
我们经常有看，进口替代的创始人就跑过来说，我的东西做得和进口的一模一样，一问里面的组成包括自己的生产成本，最后这个其实是没有竞争力的，那样就没有意义，毛利太低了。如果是没有办法解决这个问题，基本上这个创业是非常危险的。尤其是在工艺上，有很多医疗器械供应商，包括强生，美敦力这样的公司，它的供应商体系是排他的，说白了给你知道你也不能买，你买了之后换一个零件就是两回事。
所以产品的研发和生产的研发是两回事，生产方面包括供应链的选择，这些都是非常有价值的。如果一个医疗器械公司连这一点，不是在行内的，这样每一个都是钱，一个零件选错了，可能差别就会很大。我们估值怎么估？减少试错的成本也是估值的基础。
第二个是产品的竞争力。
首先是中国未来十年一定是进口替代非常好的时候。这是毫无疑问的，有很多的细分领域还没有开始，或者是还没有完成。第一梯队还没有出现，它有了，可是没有出现。有很多原因，包括工业发展和核心技术的可靠性，原材料和工艺的成本控制优势等等。这对中国未来是非常大的机会。
然后我们有很多微创新的医疗器械产品。还有一类也有一些颠覆性的创新医疗器械产品，最近国内说没有创新，其实有，其实不容易，在手术机器人领域确实有一家做得很不错，当然也是国外回来的。我们认为产品具有竞争力是这三大类，这是有可能的。前两大类一定是看企业家和他的运营能力，最后一类是可以只看技术。
第三个是非常优秀的创始人和管理团队。
这个是重中之重，我们所有投资都是投人，最后都要看创始人和他的团队。他一定要非常熟悉行业，掌握核心技术，这个核心技术不是我在学校里面弄出来就行了，最终里面的生产管理要有很成熟的方案，最好是在做过的，直接搬过来，那个是风险最低的，也是最快的，那些都是钱，你摸索的过程就是钱。
团队的架构要健康，股权架构不健康是投资的致命伤，尤其是医疗器械行业，如果是股权太分散，或者是核心的人都没有得到激励，我们也可以看到很多失败的案例。至少我们看有一半的公司都是因为股权架构设置不合理或者是创始人不分利，或者是不懂得分利，最后才失败了。
最后是企业家精神。
这是我们认为重中之重的，这个仁者见仁智者见智。
除了三个是起步之外，上市之后，为什么说企业家的运营能力很强，包括你的资本运作能力，因为基本上上市之后，如果不能表现出持续的扩张细分领域的能力，基本上就没戏，靠一个品种上市是非常难的。细分领域就那么几个，市场就那么大，所以这个是非常重要的。
反面的例子：说说国产手术机器人。前段时间是看得比较多的，国内很多都说我做出来了，但是实际上电子元件不稳定，精确度很差，算法的差距很大，包括机械加工，都会导致刀头磨损，寿命很短，你说比达芬奇便宜，但是实际上使用次数少，那样就没意义，成本不是真的便宜了。转速控制不稳定，术中抖动比达芬奇大。因为手术机器人有一个很大的卖点就是防抖，医生做精细手术，细微的情况下稍微一抖就会破坏比较大，所以说如果做不到这点，也基本上没有意义，国内目前的情况基本上在骨科玩一玩还可以。
有一个公司，老说自己是第一张证。我们之前问那个机器人的医生，医生说领导来了我们就搬出来给大家看看，领导走了这个东西就放在一边，是政绩工程。
还有一个很严重的是国内光学的差距，有经验的外科医生都知道，尤其是手术机器人领域，只要用过，现在国产的手术机器人所谓的力反馈根本就是一个坑，有力反馈肯定是好，但是不是必要的。有经验的手术医生在高清的环境下凭经验可以把手术做得非常好，根本不需要力反馈。而目前这一块技术的顶尖基本上控制在日本人和德国人手里。
所以你的东西要做出来，最后工艺要有要求。尤其是医生用来做手术的，医生的体验重要，而且买得起的都是大三甲，一千万对大三甲来说重要吗？达芬奇机器人对三甲医院是挣钱的。所以说基本上达芬奇现在在中国销售受限，根本不是产品的问题，而是配置证的问题。国产的就算做到500万又如何？如果不能解决临床的问题，并不是一个有效的证，没有什么意义。
我们还是要看什么样的医疗企业公司会有比较大的成功几率，这里面还是比较明显的。
